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民營建築企業轉型升級“十策”
發布時(shí)間：2017-05-09 09:21:14
建築業是國民經濟的支柱産業。經過近十年的高(gāo)速發展，建築業規模日益增長，增加值占GDP已達到(dào)7%左右，對(duì)經濟社會(huì)發展的貢獻也(yě)日益增大(dà)。但(dàn)從(cóng)2015年，特别是從(cóng)去年開(kāi)始，經濟下(xià)行壓力增大(dà)，建築業形勢不容樂觀，如營改增的實施，使得諸多建築企業發展存在不确定性，轉型升級成爲必然選擇。今年的政府工(gōng)作(zuò)報(bào)告着重強調深化建築業改革，國辦2017年19号文(wén)對(duì)建築業發展提出了(le)諸多方向。那麽，就實際工(gōng)作(zuò)而言，民營建築企業轉型升級當如何爲之？
一、堅持項目直營
項目直營，是檢驗民營建築企業轉型升級的首要标準、第一要義和(hé)試金(jīn)石。作(zuò)爲施工(gōng)企業，如果不實行項目直營，就存在管理(lǐ)“空(kōng)心化”，企業管理(lǐ)理(lǐ)念、品牌意識打造、人才培養、技術進步等，都将成爲空(kōng)話(huà)，公司總部對(duì)于項目的管理(lǐ)就失去“約束”。這(zhè)是因爲，項目經理(lǐ)本身就是一個獨立的利益主體，在項目管理(lǐ)中以追求自(zì)身利益最大(dà)化爲目标，甚至偷工(gōng)減料、安全文(wén)明(míng)施工(gōng)混亂、工(gōng)程質量安全标準規範無法正确實行，項目管理(lǐ)隐患重重。而對(duì)于公司發展理(lǐ)念、戰略規劃，凡是影響利益追求的，就會(huì)被“棄之如敝履”，最終導緻項目各自(zì)爲政，企業沒有形成一盤棋，公司一切的戰略、目标的落實就失去了(le)基礎。因爲，這(zhè)種對(duì)項目的要求，都被認爲是一種負擔，項目經理(lǐ)不予配合，或隻會(huì)變相配合。
導緻這(zhè)種現(xiàn)象的根本原因在于，公司總部與項目部是平等的市場主體，不是企業内部上(shàng)下(xià)級關系，而隻是一種松散的合作(zuò)關系。而這(zhè)也(yě)可能(néng)導緻，幾個項目賺的錢(qián)，一個項目沒做好(hǎo)，可能(néng)都虧了(le)。因此，挂靠是絕對(duì)走不通的，直營是轉型升級的先決條件和(hé)必由之路，躲都躲不掉，除此别無選擇。盡管轉型難度很(hěn)大(dà)，公司要有能(néng)力、體系相配套，但(dàn)一定要朝這(zhè)個方向努力。
而從(cóng)營改增來(lái)看(kàn)，要求企業四流合一，有進項抵扣，若做不到(dào)位，就可能(néng)增加稅收負擔，導緻公司财務成本增加。最近一直聽到(dào)民營企業反映說營改增後稅負增加了(le)，追究根本原因，就在于，以前是不規範的财稅管理(lǐ)，即使逃了(le)稅，也(yě)不好(hǎo)追究，但(dàn)現(xiàn)在逃不了(le)稅了(le)，原先逃掉的稅，現(xiàn)在要補繳了(le)，而公司又應對(duì)營改增乏術，表現(xiàn)在财務上(shàng)就是稅負增加了(le)。
因此，如果我們還以建築業爲主業的話(huà)，項目直營是必須過的一個關，這(zhè)個不做，什(shén)麽都是空(kōng)談。
二、矢志高(gāo)端市場
衆所周知(zhī)，當前建築市場魚龍混雜(zá)，開(kāi)發商千差萬别。如果不甄别，就可能(néng)被套牢，導緻全盤皆輸。
從(cóng)實際看(kàn)，有些(xiē)項目好(hǎo)接，有些(xiē)是朋友的項目，有些(xiē)甚至是爛尾樓，甲方資信不強，手續不全，資金(jīn)不全，規劃沒落實，資金(jīn)鏈可能(néng)會(huì)斷，要墊資，若繼續承接，可能(néng)就全盤皆輸。實踐證明(míng)，一定不能(néng)接一些(xiē)把公司拖垮的項目。民企沒有太大(dà)的固定成本，即使沒項目幹，還可能(néng)活下(xià)來(lái)，但(dàn)幹這(zhè)種高(gāo)風(fēng)險項目，把錢(qián)砸進去了(le)，就收不回來(lái)，可能(néng)就徹底整死。
民企一定要矢志高(gāo)端市場，開(kāi)拓資信實力強的高(gāo)端客戶。這(zhè)裏所講的高(gāo)端市場、高(gāo)端客戶，不一定是項目規模大(dà)、檔次高(gāo)，不是說一定要承接到(dào)500-600米的大(dà)項目，而是指業主資信一定要高(gāo)端，有誠信、實力強。對(duì)于民營企業而言，在經營正常情況下(xià)，即使項目利潤比較低(dī)，但(dàn)對(duì)企業進入高(gāo)端市場，樹立形象，或者具備創品牌的條件，或者公建項目，爲公司在建築高(gāo)度、跨度上(shàng)增加代表工(gōng)程業績的，或者可以爲公司帶來(lái)一大(dà)片市場機遇的項目，即使第一次進，不賺錢(qián)，也(yě)要做好(hǎo)。比如，武漢的民族建設集團，即使隻有一級資質，但(dàn)已經順利承接到(dào)位于武漢雄楚大(dà)道(dào)的誠功大(dà)廈項目，該項目高(gāo)195.2多米，總建築面積13萬多平米，該工(gōng)程的承接，将對(duì)公司突破高(gāo)端市場大(dà)有裨益。
總之，在沒有任務情況下(xià)，一定要防止幹把自(zì)己砸進去的項目。不能(néng)吃毒藥、苦酒，甯可挨餓，也(yě)不能(néng)吃瀉藥。
三、自(zì)覺創造經典
供給側結構性改革的當下(xià)，民營建築企業應該具有一種覺醒意識，要充分認識到(dào)，一味靠提升産能(néng)、降低(dī)成本赢得市場的時(shí)代已經過去，強化質量意識，鑄造經典建築已經成爲中國社會(huì)的廣泛認知(zhī)。
經過30多年的快(kuài)速發展，中國已進入中等收入國家行列，價格因素已不再是決定消費的主要因素，質量好(hǎo)、品質高(gāo)、耐用(yòng)的産品，消費者甯可多掏錢(qián)，也(yě)願意買。建築行業這(zhè)樣的例子也(yě)比比皆是。同一個工(gōng)程，若一家企業雖然承接價格低(dī)，但(dàn)工(gōng)期拖延，履約差，而另一家拼質量、拼工(gōng)期履約，爲客戶提供增值服務，結果可想而知(zhī)。紡織服裝業的發展經驗值得我們借鑒，使用(yòng)功能(néng)基本相同的一款衣服，價格從(cóng)幾十、幾百、幾千，甚至上(shàng)萬的都有，以緻對(duì)于某些(xiē)高(gāo)消費人士，任何一件衣服，哪怕隻是一雙襪子，一條内褲，你(nǐ)要不讓他(tā)多花(huā)點錢(qián)，他(tā)心裏都不舒服。服裝業早已告别廉價取勝的時(shí)代，品牌戰略在這(zhè)個行業非常成功。賺大(dà)錢(qián)的幾乎沒有一個靠的是偷工(gōng)減料，真正成功的是品牌創造者，而非産品生産者。對(duì)于廣大(dà)民營建築企業而言，就要樹立經典意識，爲客戶、市場、社會(huì)“生産”經得起曆史檢驗的産品。
四、強化服務意識
這(zhè)裏所說的服務意識，不是指服務員的服務，而是作(zuò)爲施工(gōng)企業爲客戶提供産品過程中，不是挖空(kōng)心思搞簽證，鑽營心計(jì)，而是爲客戶創造高(gāo)質量的産品，品質值得信賴，爲客戶提供全方位服務。
從(cóng)内涵來(lái)講，具有服務意識的人，能(néng)夠把自(zì)己利益的實現(xiàn)建立在服務别人的基礎之上(shàng)，能(néng)夠把利己和(hé)利他(tā)行爲有機協調起來(lái)，常常表現(xiàn)出“以别人爲中心”的傾向。因爲他(tā)們知(zhī)道(dào)，隻有首先以别人爲中心，服務别人，才能(néng)體現(xiàn)出自(zì)己存在的價值，才能(néng)得到(dào)别人對(duì)自(zì)己的服務。
建築行業内客戶類型千差萬别，這(zhè)就要求我們，公司要建立完善的客戶服務體系，市場開(kāi)拓、客戶對(duì)接、項目考察、工(gōng)程建造、工(gōng)期履約、工(gōng)程品質以及其他(tā)所有與客戶有關的事(shì)項，都應該納入服務體系範疇内，爲客戶提供高(gāo)效配合、協調，急業主之所急，想業主之所想，最後一定都能(néng)獲得回報(bào)。比如，中建三局的客戶服務體系涵蓋局、公司、分公司三個層面，從(cóng)高(gāo)層、中層、基層全方位無縫對(duì)接服務客戶，任何一個環節的偏差，都能(néng)引起整個體系的糾偏，這(zhè)種高(gāo)效、全面、無縫、及時(shí)的服務體系，爲中建三局保持領先優勢注入了(le)強大(dà)動力。民營建築企業在這(zhè)方面，仍需不斷改進。
五、合作(zuò)倍增實力
近年來(lái)，很(hěn)多施工(gōng)企業在工(gōng)作(zuò)報(bào)告中都強調要進入高(gāo)端市場，承接高(gāo)端項目，開(kāi)拓高(gāo)端客戶，這(zhè)是行業細分帶來(lái)的客觀結果。但(dàn)是，不是所有企業都能(néng)靠單打獨鬥進入這(zhè)樣的領域，合作(zuò)是必然選擇。過去，我們習慣了(le)同行競争，一個項目，幾十、幾百家企業同場競争，投标時(shí)，一個屋子裏擠滿了(le)幾百号人，這(zhè)壯觀景象讓外(wài)人膽顫心驚。
但(dàn)是行業發展到(dào)今天這(zhè)個時(shí)代，合作(zuò)可能(néng)更應成爲我們的共同行動，尤其是在PPP、工(gōng)程總承包逐漸成爲行業主流趨勢的背景下(xià)，同行合作(zuò)則是主要選擇。這(zhè)種合作(zuò)，本質上(shàng)是一種聯合行動的方式。一般而言，成功的合作(zuò)需要具備一緻的目标、統一的認識和(hé)規範、相互信賴的合作(zuò)氣氛、具有合作(zuò)的基礎。随着工(gōng)程規模越來(lái)越大(dà)、建築難度越來(lái)越高(gāo)、資金(jīn)條件越來(lái)越苛刻，單靠一家企業根本無法拿下(xià)，一定要合作(zuò)。當前國家大(dà)力推行PPP，很(hěn)多民營企業反映融資難、融資貴，隻能(néng)與PPP擦肩而過，“同行也(yě)隻能(néng)看(kàn)熱鬧”，這(zhè)是客觀因素導緻的必然結果。PPP本質是激活社會(huì)資本，彌補政府投資的不足，從(cóng)而爲經濟建設提供動力。從(cóng)各省市發布的PPP目錄中看(kàn)到(dào)，項目資金(jīn)需求非常大(dà)，但(dàn)具有強大(dà)資金(jīn)實力的民企屈指可數，且抗風(fēng)險能(néng)力亟待提升，這(zhè)就決定了(le)隻有通過合作(zuò)才能(néng)分得一杯羹。
又如，國家大(dà)力推廣工(gōng)程總承包，對(duì)企業的綜合實力要求很(hěn)高(gāo)，從(cóng)中建三局這(zhè)幾年探索實施工(gōng)程總承包管理(lǐ)的“441計(jì)劃”來(lái)看(kàn)，要完善四個管理(lǐ)體系，打造四個職業團隊、構建一個管理(lǐ)模式，這(zhè)樣龐大(dà)的系統性管理(lǐ)工(gōng)程，對(duì)于諸多民營企業而言，可能(néng)隻能(néng)望其項背。但(dàn)，通過與國企、央企合作(zuò)，開(kāi)展聯合經營，民企也(yě)大(dà)有可爲。前幾天，與一家民企老(lǎo)總聊天，他(tā)說新洲區(qū)以PPP模式修建一條高(gāo)速公路，總承包方是一家大(dà)型央企，但(dàn)新洲的幾家建築民企也(yě)在其中幹。很(hěn)明(míng)顯，這(zhè)幾家民企通過與央企合作(zuò)，得以進入PPP領域。因此，我們一定要認識到(dào)，現(xiàn)在一定不再片面的強調競争，而合作(zuò)是提升實力、持續發展的必由之路，否則，路将越走越窄。
六、着力培養人才
人才的重要性毋庸贅言。對(duì)于企業而言，人才承載着管理(lǐ)制度、理(lǐ)念、文(wén)化、技術等，是實現(xiàn)企業所有目标的唯一憑籍，很(hěn)難相信，抛開(kāi)人才而談論其他(tā)一切有關企業發展的課題。
作(zuò)爲企業管理(lǐ)者，每天可能(néng)都在考慮如何培養、引進、留住人才。但(dàn)對(duì)于民營企業而言，可能(néng)陷入了(le)一種“囚徒困境”，企業發展急需各類人才，特别是高(gāo)端技術、管理(lǐ)人才，但(dàn)由于激勵、信任的缺失或不足，盡管管理(lǐ)者懂得珍惜人才，但(dàn)又很(hěn)難将人才作(zuò)爲核心要素使用(yòng)，而隻是一種依附性、配合性的角色，導緻公司與人才之間的“合作(zuò)”無法實現(xiàn)效益最大(dà)化，最終對(duì)雙方都無效。這(zhè)樣的例子比比皆是。
當然，還有另一種情形，我們在企業調研中經常發現(xiàn)，現(xiàn)在很(hěn)多民營企業爲了(le)資質升級搞信息化，專門(mén)從(cóng)高(gāo)校招聘了(le)相關專業的高(gāo)材生，有的甚至是碩士、博士，但(dàn)是人才招進以後，由于長遠的激勵機制、晉升機制等的缺乏，導緻其感受不到(dào)“重視(shì)”，長此以往，心灰意冷，人才流失。
我們應該認識到(dào)，随着市場急劇(jù)變化，行業企業競争環境不可同日而語，特别是國家對(duì)建築業改革的縱深推進，比如住建部2017年19号文(wén)還強調人才還可以搞事(shì)務所，以後企業資質并不重要，而是項目團隊，項目經理(lǐ)個人的能(néng)力。國外(wài)的項目經理(lǐ)終身負責制，建造師事(shì)務所等已經實行多年，我國已經認識到(dào)其重要性，我們理(lǐ)應從(cóng)戰略高(gāo)度給予重視(shì)。如果沒有一批會(huì)管理(lǐ)的人才的話(huà)，項目直營可能(néng)就成爲空(kōng)話(huà)。如果沒有有業績的高(gāo)素質項目經理(lǐ)的話(huà)，可能(néng)接不到(dào)活。如果沒有在企業戰略制定、團隊的凝聚和(hé)企業文(wén)化建設方面的帥才，企業發展就可能(néng)成爲空(kōng)話(huà)。
七、規範法人治理(lǐ)
法人治理(lǐ)是企業長治久安、減少内讧，激勵各方面積極性的制度核心。我們一般談論的是狹義的法人治理(lǐ)，主要是指公司内部股東、董事(shì)、監事(shì)及經理(lǐ)層之間的關系。由于曆史和(hé)創始人的原因，目前一些(xiē)民企股權呈現(xiàn)非常分散和(hé)非常集中兩種形态，表現(xiàn)爲一股獨大(dà)、金(jīn)字塔型、監事(shì)會(huì)形同虛設、二元結構等，法人治理(lǐ)結構的建立困難重重。股權持有者與公司員工(gōng)的利益存在沖突，天天就是人和(hé)人鬥，沒有更多心思抓企業經營生産，長久下(xià)去，企業發展岌岌可危。
從(cóng)内涵來(lái)看(kàn)，法人治理(lǐ)的核心問題首先是董事(shì)會(huì)如何定位及如何對(duì)經理(lǐ)層進行有效激勵和(hé)約束，以及解決對(duì)企業人力資源的有效激勵和(hé)約束，關鍵在于分權制衡。如果從(cóng)更廣義的概念來(lái)看(kàn)，法人治理(lǐ)還包括公司利益相關者之間的關系，如股東、經理(lǐ)層、員工(gōng)、客戶、社會(huì)公衆以及其他(tā)相關各方等。因此，要保持企業長久治安、持續發展，實現(xiàn)上(shàng)市，打造百年老(lǎo)店(diàn)，就必須完善公司法人治理(lǐ)，建立健全現(xiàn)代企業制度。
如果說，前十年國家經濟高(gāo)速發展爲企業發展提供了(le)難得的曆史機遇期和(hé)窗口期，那麽，至少從(cóng)2016年開(kāi)始，這(zhè)種窗口期已經發生曆史性轉變，即經濟增速放(fàng)緩，L型走勢逐漸形成的背景下(xià)，公司法人治理(lǐ)結構的不規範，将成爲公司持續發展的掣肘。國家在改變，社會(huì)在改變，人心在改變，你(nǐ)不變，就将被改變，甚至抛棄。
八、順應時(shí)代發展
近幾年，我們都有一種感受，就是各種引領行業發展的新事(shì)物不斷湧現(xiàn)，BIM、智慧城(chéng)市、裝配式建築、工(gōng)程總承包、放(fàng)管服改革、電子招投标、統一市場、工(gōng)匠(jiàng)精神、智能(néng)建築、資質改革、建造師事(shì)務所等等，讓人目不暇接。特别是國辦2017年19号文(wén)被認爲是中國建築業第一個與國際高(gāo)度接軌的文(wén)件，很(hěn)多内容都代表了(le)國際發展趨勢。這(zhè)讓人不得不得出一種印象，就是這(zhè)個時(shí)代已經開(kāi)始發生翻天覆地的變化，如果不關注，兩耳不聞窗外(wài)事(shì)，不管他(tā)人瓦上(shàng)霜，就可能(néng)刻舟求劍，跟不上(shàng)時(shí)代的發展。
我們在調研中了(le)解到(dào)，很(hěn)多民企存在很(hěn)多困境，如市場開(kāi)拓後勁不足、任務承接儲備不足、項目管理(lǐ)規範不足、工(gōng)程款回收持續性不足、營改增後減負效應不足、科技研發成果應用(yòng)不足、PPP項目合作(zuò)融資不足等問題，導緻企業發展舉步維艱。後來(lái)經過深度了(le)解，其根本原因主要在于好(hǎo)大(dà)喜功、貪大(dà)求全，跟不上(shàng)時(shí)代發展。比如，國家對(duì)企業資質開(kāi)始進行改革，不再重視(shì)特級、一級等企業資質的培育，而更強調建造師、項目經理(lǐ)個人職業資格的管理(lǐ)，但(dàn)有的企業仍然一門(mén)心思升特級，恕不知(zhī)，也(yě)許等升爲特級，可能(néng)就成爲一張廢紙(zhǐ)了(le)。又如，有的企業一開(kāi)始從(cóng)勞務做起，賺點錢(qián)了(le)，就做總承包，然後開(kāi)始做房地産，最後虧得一塌糊塗。說得好(hǎo)聽這(zhè)是延伸産業鏈，說得不好(hǎo)聽，其實是一種不務正業，對(duì)自(zì)身認識不足，專業化也(yě)是一種轉型升級的重要方向，而不要非要往不熟悉、不了(le)解的領域拓展。前幾天，湖北新菱機電工(gōng)程有限公司的一個高(gāo)管來(lái)拜訪我，聽他(tā)說，他(tā)們公司BIM做的不錯，在投标中經常使用(yòng)，以至于給他(tā)們投标帶來(lái)了(le)很(hěn)大(dà)好(hǎo)處，業主非常認可。
我們應該認識到(dào)，沒有金(jīn)剛鑽，就不要攬這(zhè)個瓷器活。也(yě)許，以退爲進，将會(huì)海闊天空(kōng)。
九、持續提升管理(lǐ)
管理(lǐ)是一個永恒的主題。從(cóng)本質上(shàng)看(kàn)，最經典的定義将管理(lǐ)界定爲是由計(jì)劃、組織、指揮、協調及控制等職能(néng)爲要素組成的活動過程。從(cóng)實踐看(kàn)，除戰略謀劃、制度制定、決策執行、文(wén)化建設等，連員工(gōng)的日常言行、行爲舉止、用(yòng)餐習慣、精神狀态等，都可成爲企業管理(lǐ)的表現(xiàn)形式。當前，信息化、标準化、精細化方興未艾，成爲各行各業争相搶占的先機，建築行業也(yě)不例外(wài)。
武漢建築業企業在這(zhè)方面一直走在全國前列，中建三局、山河(hé)集團等行業領先者就率先進行管理(lǐ)變革，完善内部管理(lǐ)制度，增強集團管控力。比如中建三局的“兩化融合”、山河(hé)集團的“一事(shì)一議(yì)”靈活決策機制和(hé)終端審核等，都爲企業轉型升級奠定了(le)堅實基礎。但(dàn)對(duì)于大(dà)多數民營企業而言，加強管理(lǐ)變革，增強集團管控力，可能(néng)還未意識到(dào)緊迫性，對(duì)于信息化、BIM、互聯網+等，可能(néng)還隻停留在認知(zhī)層面，具體工(gōng)作(zuò)仍未開(kāi)展。在我們的調研中，發現(xiàn)很(hěn)多民企仍在進行前期的“聽”、“看(kàn)”、“學”。但(dàn)令人欣慰的是，他(tā)們已經意識到(dào)要開(kāi)展相關工(gōng)作(zuò)，這(zhè)是一種進步。
總之，我們必須認識到(dào)，轉型升級，如果不提升管理(lǐ)，就一定會(huì)在未來(lái)的競争中失去優勢，企業發展不能(néng)隻有技術工(gōng)人，就隻會(huì)幹活而不會(huì)管理(lǐ)，那麽，企業的可持續發展就将成爲空(kōng)話(huà)。
十、加強文(wén)化建設
文(wén)化是一個企業最核心的競争力。如果有了(le)文(wén)化品牌，有了(le)共同奮鬥的目标，有了(le)共同的願景，共同的行爲準則，企業就大(dà)大(dà)增強了(le)競争力。品牌做好(hǎo)了(le)，就能(néng)吸引人才，提升實力，占領市場。
企業的每一個人都代表了(le)企業的形象，員工(gōng)要成爲企業文(wén)化的建設者、承載者，而不是一個被教化的對(duì)象。企業文(wén)化也(yě)不光是做一個CI，更重要的是，企業員工(gōng)要對(duì)理(lǐ)念、願景具有共同的認知(zhī)。企業文(wén)化建設，本質上(shàng)看(kàn)，員工(gōng)是建設者，每個員工(gōng)都要踐行，而不是僅僅對(duì)外(wài)的宣傳，一種符号。比如中國建築的十典九章，早已成爲全公司上(shàng)下(xià)幾十萬人的共同價值準則和(hé)行爲指引。
文(wén)化最根本的價值在于吸引力、凝聚力，最突出的表現(xiàn)在于一緻認同，形成共識，最重要的在于對(duì)員工(gōng)的關愛，吸引人、留住人、激勵人。有了(le)人，什(shén)麽就都有了(le)。因此，對(duì)于任何一個企業而言，要将企業打造成爲員工(gōng)實現(xiàn)理(lǐ)想，獲得幸福感，成就感的平台，而不是僅僅隻是打工(gōng)謀活的工(gōng)具。總之，文(wén)化建設，就是要企業員工(gōng)都有一種主人公精神，隻有這(zhè)樣，企業發展中的所有問題，就都能(néng)夠真正的找到(dào)解決辦法。
我們将文(wén)化建設放(fàng)在最後，并不是說企業文(wén)化最不重要，相反，企業文(wén)化建設是企業發展最重要的核心要素。我們一定要充分認識到(dào)，要将企業建設成爲員工(gōng)事(shì)業的舞台，能(néng)将所有員工(gōng)凝聚起來(lái)，爲了(le)共同的目标而努力，這(zhè)時(shí)企業就煥發出競争力。
當然，在這(zhè)裏所講的“十策”，并不是搞一個教條，一個課本，大(dà)家照本宣科就完了(le)，而是針對(duì)今天我們所遇到(dào)的困難，針對(duì)當前的行業環境、政策導向和(hé)時(shí)代特征。曆史是勇敢者創造的，我們祝福所有建築企業在未來(lái)發展中，取得更加亮(liàng)眼的成績，爲自(zì)己、爲企業、爲行業、爲曆史，做出我們這(zhè)代人的應有的貢獻。 |
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